相信大多數(shù)人對永輝的認(rèn)知只限于這只不過是一家做得不錯的連鎖超市企業(yè)罷了。但是，相信看過此文后，你會對這樣一家超市企業(yè)以及其高層對永輝未來的戰(zhàn)略思考產(chǎn)生一種敬意。何為偉大的企業(yè)？也正體現(xiàn)在企業(yè)對未來的理解以及戰(zhàn)略部署的高度上。
▼永輝超市董事長張軒松
永輝這么多年堅持自己的發(fā)展，核心是抓住顧客的根，此外這兩年我們也在體制改革上力求做出新意，目前做的比較好的包括員工效率的提高和團隊的年輕化。
我們早前和澳大利亞、英國、香港合作，維持著良好的合作伙伴關(guān)系。我們看重供應(yīng)鏈，如果商品的供應(yīng)鏈能解決，未來互聯(lián)網(wǎng)科技就能夠接軌。
一、永輝要做三件事
①第一件事是供應(yīng)鏈延伸，未來會把特別具有核心技術(shù)、核心競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購，我們強調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。
②第二是提高效率，未來的競爭是效率的競爭，未來不管是線上購買還是門店購買，考量的核心是成本和整個流程的優(yōu)化。
效率上我們想做兩件事情：
第一是流程優(yōu)化問題，提高內(nèi)部管理層效率，強調(diào)后期人員訓(xùn)練。
第二是食品品類的優(yōu)化，繁雜的品類不利于員工的管理，而且也不利于培養(yǎng)我們的核心商品。食品快消類我們希望做快，生鮮我們現(xiàn)在有能力標(biāo)準(zhǔn)化到源頭。即源頭的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化。
如果生鮮食品都在品類優(yōu)化，那么我們整個的效率都會提高，庫存周轉(zhuǎn)率也會提升，為我們品牌自主和達(dá)曼的深度合作就打下了良好的基礎(chǔ)。
還有就是人的效率的提升，人多效率就很難提高。要提高人的效率，那就是讓員工變成合伙人。因為最終做事的是年輕人、合伙人，他們?nèi)绻軌蜃灾鞯奶岣咝剩示吞岣吡恕?/p>
下一步，我們的店長都不會是高層任命的，基本就是員工7人一組，選一個人，這樣依次到店長，到大區(qū)的平臺。如果我們能把人的效率激活了，事情就做好了。
不管是分拆還是自組，我們希望員工分成一萬個小組，6+1七人一組，這樣就把大店變小了，整個體制就活了。現(xiàn)在市場并未轉(zhuǎn)好，更加殘酷，要想走出來效率要提高。
如果永輝能夠全球定制，服務(wù)到家，那么科技互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用就出來了，當(dāng)然我們還會尋找更優(yōu)、更具有科技性的公司進(jìn)行合作，但堅持一點：生鮮快消必須永輝主導(dǎo)、永輝控股。非控股就不做了，我們認(rèn)為我們有能力自己走出來。
③最后一個是客戶管理。現(xiàn)在80后、90后成為市場的主流，他們需要品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商品，同時他們希望消費體驗和到家服務(wù)相結(jié)合，服務(wù)需要轉(zhuǎn)型。
客戶的轉(zhuǎn)型要求我們必須調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化品類。我們希望產(chǎn)品采購到源頭去，根據(jù)大數(shù)據(jù)采購銷售，能夠幫助顧客優(yōu)選商品。我們通過和達(dá)曼的合作，全球定制產(chǎn)品，達(dá)曼有3個核心技術(shù)：
一是，12000家工廠的數(shù)據(jù)，專注于自主品牌的設(shè)計和建設(shè)；
二是，貨架管理，整個貨架的先進(jìn)性美國要強過中國；
三是，體驗營銷，推廣新品優(yōu)勢顯著。
永輝投資達(dá)曼一方面告訴大家供應(yīng)鏈要轉(zhuǎn)型，因為年輕化顧客，對于商品的全球化、地區(qū)化要求更高。永輝希望通過自己試點，帶動中國零售業(yè)整個行業(yè)的一個轉(zhuǎn)型。
另一方面，全球定制，服務(wù)到家的趨勢下，我們希望重構(gòu)商品的品質(zhì)、商品的產(chǎn)地、商品的流通方式。和達(dá)曼合作，我們會全面引入體驗營銷，改善門店陳列。
二、超級物種是永輝轉(zhuǎn)向新型消費群體
從鮭魚工坊、麥子工坊到盒牛工坊，未來我們還會有沙拉工坊代表永輝對于品質(zhì)生活的追求。原來的銷售體系已經(jīng)不符合市場的方向，如果我們在深加工、標(biāo)準(zhǔn)化這一塊提升，餐飲會更加年輕時尚，更符合年輕人的需求，對接新的消費市場。
超級物種這個店，是跟年輕人交流的一個窗口，全球定制的商品會在超級物種里和大家互動，消費者可以吃到全球定制，經(jīng)過數(shù)據(jù)篩選的商品，我們希望消費者在永輝生活線上購買，通過年輕人這一特定的群體突破發(fā)展瓶頸。
未來超級物種發(fā)展核心應(yīng)該還是往CBD走，從一二線城市CBD開始，再往三四線城市走。超級物種的餐飲很難做，但是全球直采和合伙人制度會使得它順利發(fā)展。
現(xiàn)在國家政策也非常好，送貨到家服務(wù)由餐廳來解決。原來永輝門店是有食堂的，但是從下一家店將沒有食堂。門店有一個標(biāo)準(zhǔn)化的餐廳，員工可以在餐廳吃，而餐廳也可以對接餓了么、美團外賣等。我們希望通過供應(yīng)鏈建設(shè)、效率提高和客戶的轉(zhuǎn)型來推動綠色永輝、科技永輝的發(fā)展。
從阿里、京東、和永輝的發(fā)展來看，每個時代都有很強的競爭。早前永輝和家樂福競爭，到現(xiàn)在和阿里、京東資本型科技型企業(yè)競爭，競爭都很激烈。因為生鮮是高頻的消費，阿里、京東都把生鮮快消作為核心業(yè)務(wù)來發(fā)展，這樣對于永輝壓力很大。
阿里掌握了金融支付工具和大數(shù)據(jù)，但是它手下企業(yè)太多；京東完全自主經(jīng)營，核心業(yè)務(wù)自己在做；蘇寧應(yīng)該是戰(zhàn)略型。
新零售還是要思考零售的本質(zhì)，食品零售企業(yè)要思考我們的零售技能還在不在，我們自己的源頭，供應(yīng)鏈掌控能力還行不行，我們的員工是不是更年輕化，更有激情的去創(chuàng)造價值。
零售行業(yè)一定會存在巨無霸，但是每個企業(yè)選擇的路線不一樣。我們要定義我們是什么樣的企業(yè)，永輝這么多年一直倡導(dǎo)共享合伙人體制。
（1）一方面，我們對標(biāo)什么企業(yè)。我們對標(biāo)華為，成為分享型的企業(yè)。華為是共享的工業(yè)類企業(yè)，我們能不能對標(biāo)成為充分共享的農(nóng)業(yè)類企業(yè)。我們學(xué)習(xí)它先進(jìn)經(jīng)驗和分享的理念。
（2）另一方面，我們商業(yè)行為對標(biāo)什么企業(yè)？Costco做的很好。它的單品過億，通過整合整個供應(yīng)鏈，鎖定優(yōu)質(zhì)客戶來解決效率問題。它并不是靠并購很多公司發(fā)展起來的，它是把常態(tài)化商品做到極致。永輝能不能把商業(yè)模式推動到Costco這個模式，優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈，是我們思考的一個方向。
（3）最后，我們想成為怎樣的企業(yè)？永輝要成為平臺式的企業(yè)，共享式的企業(yè)，數(shù)以萬個小組的合伙人成為永輝的合伙人。我們團隊在年輕化，我們賦予他們是永輝的合伙人，而不是永輝的打工仔，分工很明確。
超級物種的每個品類都有很好的競爭力，都能夠成為獨立的物種，未來每個物種都會與年輕人去合作。我們成為科技型企業(yè)應(yīng)該通過供應(yīng)鏈建設(shè)、團隊年輕化、科技應(yīng)用來實現(xiàn)，最終圍繞的是客戶的服務(wù)。我們每個工坊未來都會往物種方向走，每個物種自主組合。
三、永輝想成為什么企業(yè)
我們把團隊共享放在第一位。
第二，我們真正能夠解決餐桌污染，實現(xiàn)從源頭到餐桌一體化，做到全球的商品，通過數(shù)據(jù)分析，到達(dá)中國每一個客戶家中，我們成為強供應(yīng)鏈的、強產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。
第三，我們不追求激進(jìn)的規(guī)模，根據(jù)自己的能力匹配最佳發(fā)展規(guī)模，但公司不會因為重視規(guī)模而去盲目擴張，這個要系統(tǒng)地考量，關(guān)鍵是錢要用好用對路。我們會從新型門店的創(chuàng)立，全球供應(yīng)鏈的培育角度考慮，相信一定會把這些資金用好。
公司最近在搞品類優(yōu)化，需要把幾萬只單品優(yōu)化到一萬多，這需要很強的供應(yīng)鏈管理能力。
我們在很多方面都在轉(zhuǎn)型，大家較關(guān)注新業(yè)務(wù)板塊中的超級物種，新型模式和餐飲這類標(biāo)準(zhǔn)化很高的模式，公司一直采取合伙人模式，如將20份股權(quán)拆分出來給100多人。
永輝不缺錢，和今日資本進(jìn)行合作，是因為他們對消費市場和科技企業(yè)的理解很先進(jìn)，跟他們合作可以更快和科技企業(yè)接軌，使永輝的發(fā)展更貼近創(chuàng)新的時代。
公司在食品加工中央工廠方面和海外有過一些合作，想學(xué)習(xí)對方的先進(jìn)理念，一個是常規(guī)的零售產(chǎn)品，另外一個是線上的產(chǎn)品一定要標(biāo)準(zhǔn)化，這是公司的一個框架。
另外一個框架是公司想對標(biāo)美國Costco公司。目前合肥的工廠已經(jīng)開出來，正在談陜西的工廠。公司一直做農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)方面的事情，是菜籃子工程，受到政府支持。未來先期會服務(wù)政府企事業(yè)單位食堂，然后再考慮向2B擴展。
公司進(jìn)行從采購源頭到中心標(biāo)準(zhǔn)化的改造同時，也希望會有下一步新業(yè)務(wù)推出。公司食品中央工廠的建設(shè)去年投入了幾千萬，雖然拖累業(yè)績，但是屬于基礎(chǔ)投入，可以增強公司核心。公司在資金使用這塊還是有優(yōu)勢的，不會去亂折騰。很多問題會歸結(jié)為要規(guī)模還是要核心。
永輝未來主要是四個板塊：
第一個是實體，有紅標(biāo)+綠標(biāo)店，未來紅標(biāo)會逐漸綠標(biāo)化，綠標(biāo)更有優(yōu)勢，能夠引領(lǐng)消費轉(zhuǎn)型。公司將門店看做跟顧客建立關(guān)系的重要窗口，一個縣城會開一家店，未來期望2600個城市每城都有一個店。
第二個，永輝云創(chuàng)，其中兩個業(yè)態(tài)分別是超級物種和社區(qū)會員店，后者最初叫社區(qū)服務(wù)中心，作為生活管家服務(wù)周邊的消費者。這一塊公司一年要投幾千萬，建后臺、建體系。
第三個板塊是B2B，先和政府合作做餐飲，未來會推出來商業(yè)化，對標(biāo)美國西斯科。
第四個板塊是金融板塊，永輝的金融板塊是為了支持核心業(yè)務(wù)，把系統(tǒng)的供應(yīng)鏈資源建好，做好服務(wù)前端的工作。
投資華東銀行主要解決兩個問題，首先是支付，我們希望未來給客戶發(fā)的卡是信用卡，向沒有現(xiàn)金的支付方向發(fā)展。公司希望能和2000萬個家庭形成很好的關(guān)系，依托銀行的功能解決給客戶授信的問題，希望能成為他們的生活管家。這個銀行的定位為持有金融牌照的科技公司，團隊的定位就是支付和財富管理，其中支付主要和永輝進(jìn)行合作。
永輝投資銀行不是普通的投資增值，而是希望推動更快解決全球資產(chǎn)和全球品質(zhì)定制模式，比如對中百等的投資，公司的思路就是不要為了一般的投資增值去投資。
對于零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，比如現(xiàn)在最主要的新零售，公司的核心就是做好自己，我們的客戶需要什么，我們就做什么樣的轉(zhuǎn)型，去和客戶接軌。
還有一個我們要講的效率。
商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，不是通過資本把別人擠出市場后，再提價。任何事物都是物極必反，盛極必衰，不要想著競爭對手消滅掉。只有存在競爭對手，我們才會發(fā)展。超級物種是通過充分進(jìn)化，競爭生存下來的物種。
▼永輝超市董秘張經(jīng)儀
未來5年我們的發(fā)展戰(zhàn)略，就做3件事：
①成為食品供應(yīng)鏈的公司（要求較高，目標(biāo)基本達(dá)到國際現(xiàn)在零售的水平）；
②成為龍頭共享平臺（對我們高級的管理層，包括職業(yè)經(jīng)理人都是事業(yè)合伙人，員工是崗位合伙人。還有一個很重要的是，我們的合作伙伴，包括供應(yīng)商、金融、IT都是以融合共享的理念去做）；
③流程優(yōu)化，而三件事的核心戰(zhàn)略是成本控制戰(zhàn)略。
現(xiàn)在我們規(guī)模超過500億了，在向1000億的道路上在前進(jìn)，每降低一個點的成本那就是5個億的凈利潤。我們利潤高就在于效率高，兩年我們員工總數(shù)沒有增加，但是我們店面增長了100多家，原因就是效率上的提高。
前兩個三年戰(zhàn)略核心是品牌和規(guī)模，門店數(shù)量的擴張和門店升級的差異化戰(zhàn)略，是在規(guī)模和品牌上去做，這5年我們主要在成本領(lǐng)先上去做，規(guī)模大了以后，我們對于管理和技術(shù)都是用的一套新方法。
從表觀上看，每位員工都是每個崗位上的合伙人，充滿了自信，自主激勵條件成熟。我們剛剛開始，未來會越做越好。
▼Q：談一下未來對于新零售、線上線下融合方面的想法？
A：就像剛剛說的永輝5年就做三件事。
首先，供應(yīng)鏈建設(shè)是非常復(fù)雜的事情，供應(yīng)鏈做不好其他都做不好。
其次，如果人的積極性和組織架構(gòu)不能適應(yīng)新形勢的變化和發(fā)展，整體都不會做好。過去我們是垂直化管理，總裁、副總裁一路垂直下來，后來就扁平化，但是不能是簡單的矩陣型，要按平臺來做，因為在平臺上會產(chǎn)生很多物種。
13年以來我們一直在說互聯(lián)網(wǎng)，永輝認(rèn)為線上線下今后一定是融合的，不是割裂的。但是一個技術(shù)一旦成熟后，就失去了領(lǐng)先性。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在中國是成熟的，在世界上是領(lǐng)先的，一個技術(shù)突破是可以的，但是要帶動全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，那是一個比較大的課題，對于企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、知識層面完全不一樣，要結(jié)合企業(yè)自身去做。
從永輝來看，這幾年慢慢在做，今天的超級物種僅僅是永輝的一小塊，它涵蓋了我們所有的想法，可以歸納總結(jié)超級物種是怎么回事。但是對于永輝這么大的盤子，超級物種不能涵蓋所有東西，需要反復(fù)去悟。我們創(chuàng)始人兩兄弟從2001年創(chuàng)立永輝第一天開始，他們就做農(nóng)改超，把供應(yīng)鏈搬過來，解決食品安全問題，一開始大家可能沒感覺，但是堅持做下來，就會發(fā)現(xiàn)生鮮就是在做供應(yīng)鏈。
3年前我們老總不做CEO，去搞創(chuàng)新，精品店、會員店、超級物種都是在一系列變化當(dāng)中產(chǎn)生，當(dāng)然背后還有很多東西。它的自主性，6+6模式，門店拆成小店，一個小店6個人，自主形成一個領(lǐng)頭人，最后一個人淘汰。6個組重新組合成一個群，最后一個淘汰。就是不停這樣運作，把整個架構(gòu)扁平化了。
超級物種僅僅是一個小小的果子，不能代表全部，但是我們可以看到未來一棵樹的長成，長出無數(shù)的果子，整個企業(yè)發(fā)展邏輯就是這樣。
▼Q：未來永輝創(chuàng)新的這些果子主要是在永輝云創(chuàng)里種植和發(fā)展嗎？
A：云創(chuàng)擔(dān)負(fù)了永輝創(chuàng)新的重要職能。而創(chuàng)新風(fēng)險很大，股權(quán)分配上永輝沒必要占比百分百，讓員工占比多點，既能激發(fā)員工積極性，也是創(chuàng)新的特殊模式。在永輝內(nèi)部，云創(chuàng)就是創(chuàng)新的組織。
▼Q：公司要全球采購和定制，對接年輕客戶，如何知道年輕人喜歡什么？
A：大數(shù)據(jù)時代，可以通過對消費數(shù)據(jù)提煉來做到，公司平均每天有200多萬的消費者，而其中有很多都是年輕人。永輝在北京、上海、深圳都有店，再到成都、重慶、河北、四川，從一級到五級，包括很偏遠(yuǎn)的縣城都有門店。
▼Q：公司現(xiàn)在門店的升級、選品都是根據(jù)以往數(shù)據(jù)做出的嗎？
A：采購體系改革，原來是采購為主，現(xiàn)在永輝門店都有合伙人，通過數(shù)據(jù)庫、人才庫，讓這些人參與商品選擇。這樣首先解決了前面打仗的人才知道要什么東西的問題，另外也防止我們采購人員的不了解以及產(chǎn)生灰色地帶。
▼Q：永輝門店新進(jìn)入一個區(qū)的適應(yīng)期大概5年，華北、華東、河南、安徽等都是在2009-2011年進(jìn)入的，今后幾年會否有爆發(fā)期？
A：公司現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入20個省，對中國各地的消費文化都有了解，很多人問為什么沒有很快到每一個縣城開店，其實核心點就是能不能建立10000只核心單品。
一旦這方面建立了，我們就會很快建立標(biāo)準(zhǔn)化，估計這種后臺體系一兩年就能形成。首先是共識已經(jīng)形成，改革的核心是從上至下的共識，沒有共識是改不動的。
▼Q：我們和線上平臺未來可能會融合么？
A：首先，阿里是國家級的企業(yè)并且在思考向全球化發(fā)展，永輝和阿里沒可比性。但是也不需要去比，永輝會想自己要成為什么樣的企業(yè)，今天公司很自信，因為能在一百個城市有門店。
這取決于三個要素：
首先是品牌和資金，有品牌能夠獲取馬太效應(yīng)；
第二個是供應(yīng)鏈，解決供應(yīng)鏈就不會受束縛；
第三個是永輝的合伙人體制，能夠解決內(nèi)部問題，供應(yīng)鏈的體系要有基礎(chǔ)的流量，就像打仗，核心是前面在打仗，后面的補給要跟得上，公司這個能力正在形成。
從布局來看，永輝已經(jīng)不是區(qū)域性的企業(yè)了，從福建做完后到重慶做，第三站是北京，北京做完再到中部，永輝的目標(biāo)就是做全國性的企業(yè)。這些做完后，我們就開始做全球定制的橄欖油、巧克力、面包、堅果等。
▼Q：永輝現(xiàn)在四個領(lǐng)域包括實體門店、云創(chuàng)、2B、金融，大家可能更多會關(guān)注實體的方面，云創(chuàng)的擴張計劃如何？2B市場可能很大，模式較多，能否展開談一下？
A：超級物種今年目標(biāo)是確保24家，地點以城中心為主導(dǎo)。2B這塊已經(jīng)明確進(jìn)入公司重要戰(zhàn)略方向，基礎(chǔ)條件已經(jīng)形成，團隊需要再深化一下，會對核心業(yè)務(wù)、核心板塊進(jìn)行系統(tǒng)投入。不管是供應(yīng)鏈、全球采購、還是門店等實際上都是串聯(lián)在一起、每一塊環(huán)環(huán)相接。
▼Q：永輝今年會做到24家超級物種門店，那永輝對于新業(yè)態(tài)成本是怎么控制的，CBD商圈擴張能否實現(xiàn)盈虧平衡？如何保持顧客對超級物種的新鮮度？
A：永輝完全有能力維持超級物種的品質(zhì)，這就依賴于我們強大的全球供應(yīng)鏈。而對于剛性成本，包括租金成本和人力資源成本，超級物種的合伙人制度、品牌影響力在這方面不成問題。
目前超級物種租金是300元/平方/月。而超級物種更重要的是窗口作用，這種業(yè)態(tài)的擴張不會是通過虧損實現(xiàn)的，盈虧平衡肯定是沒有問題的。
▼Q：上海會員店和彩食鮮仍未找到恰當(dāng)?shù)哪Ｊ剑绾纹胶膺@兩塊業(yè)務(wù)的盈利？
A：會員店這個模式是創(chuàng)新的，有著更深的共享和服務(wù)的理念在里面。這個店的核心不是店里在賣的東西，而是在對接全球定制，以及和達(dá)曼合作的思考。。
▼Q：生鮮這塊目前會不會更高？更快推進(jìn)？
A：我覺得都會盡快推進(jìn)。財務(wù)的重點在于能不能把供應(yīng)鏈做成產(chǎn)業(yè)鏈，我們財務(wù)系統(tǒng)所有后臺都在往前板走、往智能化走。我們組織架構(gòu)未來一定不是任命制的，也沒有權(quán)威制的，一個是循環(huán)輪崗，一個是華為的自主制。
目前永輝整體運行正常，我們希望在大市場波動的時候下，最快地突破自己，實現(xiàn)裂變式的發(fā)展。所以我們要先把路修好，不管是從人流到物流、到科技應(yīng)用、到品牌、到資金都要謀劃好，才能往前走，我對公司還是很有信心的。
實際上大環(huán)境并不是很好，都是在講概念，真正能產(chǎn)生很好效應(yīng)的并不多。各個地區(qū)擴張過程中，關(guān)停門店、輸血型擴張基本沒用。永輝會積極分紅，我們希望是每年都能分紅，每年都保持持續(xù)增長。
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