截至2016年11月底，大潤發(fā)已開設(shè)了357家綜合性大型超市。今年上半年，大潤發(fā)母公司高鑫零售實現(xiàn)營業(yè)額約529.43億元，同比增長4.4%；凈利潤14.32億元，同比下跌2.7%。
通過數(shù)據(jù)可以看出，在行業(yè)普遍認(rèn)為大賣場蕭條的前景下，大潤發(fā)依然穩(wěn)固平穩(wěn)發(fā)展，在大陸19年僅因物業(yè)原因關(guān)閉了一家店，這與大潤發(fā)的管理制度緊密相關(guān)。
魅力一：員工“從新到老”，有路可循
當(dāng)一名新人進(jìn)入職場，必然帶著幾分壯志、幾分忐忑，本職工作應(yīng)該怎么做？未來能做到哪個職位？努力工作與懶散有什么差別等，這些問題大潤發(fā)通過制度解決。
1、開店培訓(xùn)：保障服務(wù)專業(yè)度
新店的店員在正式上崗前要去老店駐店培訓(xùn)，員工層級不同，培訓(xùn)時間也各不同，干部、三線員工、普通員工分別培訓(xùn)六個月、三個月、一個月，食宿吃穿用住皆由大潤發(fā)提供，雖然沒有績效獎金，但有薪酬。
想順利通過培訓(xùn)并不是一件容易的事，新員工在老店不但要每天從早工作到晚，還要考試、面試、寫論文等，例如店內(nèi)的所有POP有專門的POP運(yùn)營規(guī)范，所有的課級以上人員必須要背誦。新店開業(yè)前，每個部門的課長或經(jīng)理需要多少POP、商品鉤等，總部會根據(jù)需求配置，每個配件上都有條形碼，在開業(yè)時已經(jīng)入庫，當(dāng)丟失或損壞，相應(yīng)負(fù)責(zé)人要賠償。類似的規(guī)定還有很多，大潤發(fā)通過培訓(xùn)的方式使員工明確工作職責(zé)，新店在開業(yè)時能正常高效運(yùn)作。
2、等級制度：明確員工職業(yè)規(guī)劃
大潤發(fā)的員工會憑借員工的績效升級員工的等級，根據(jù)升級的級數(shù)漲工資，讓員工始終有進(jìn)取的動力。當(dāng)一個員工三年都未升級，那么大潤發(fā)會評判這個員工的個人能力，如果員工的負(fù)面情緒太多、沒有進(jìn)取心、學(xué)習(xí)能力弱，大潤發(fā)會想辦法將其淘汰，接納新鮮的血液。
3、獎金激勵：增加員工動力
大潤發(fā)不主張扣工資與罰款，每個大潤發(fā)的員工都會有獎金，但會根據(jù)日常工作完成情況來定多少。
獎金每季度發(fā)一次，每個門店發(fā)放季獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標(biāo)值差距，來判斷獎金加發(fā)或扣除，如有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進(jìn)互相監(jiān)督。
僅此一招，大潤發(fā)的損耗率就一直控制在2‰-3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。而這每年就可節(jié)省上億元。而對于員工個人，門店主要考核業(yè)績。毛利、進(jìn)步率、損耗等，系統(tǒng)會根據(jù)每天的數(shù)據(jù)匯總打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)放獎金數(shù)額，進(jìn)而做到能者多得，增加員工的工作動力。
魅力二：公司“均權(quán)制度”，責(zé)任分?jǐn)?/p>
與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權(quán)制度”。意思是該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。
拿對每家超市都極為重要的采購人員舉例，大潤發(fā)整個生雜百一共215個檔期，平均每個采購負(fù)責(zé)兩個檔期，但像白酒區(qū)則需要一個采購負(fù)責(zé)一個白酒區(qū)，再細(xì)分每一個大的采購至少要配一兩個助理，所以說采購的人非常多。
據(jù)大潤發(fā)華北區(qū)營運(yùn)區(qū)總經(jīng)理楊偉透露，整個大潤發(fā)采購總部有四五百人，一部分采購如生鮮直采的采購是駐店的，因為西南區(qū)與中區(qū)的蔬菜全部自營。
這些采購既受總部的領(lǐng)導(dǎo)，又與分店有一部分交叉，但依舊承擔(dān)采購職責(zé)。在管理權(quán)限上，采購由總部領(lǐng)導(dǎo)管理，營運(yùn)區(qū)總負(fù)責(zé)整個區(qū)域的營運(yùn)，但當(dāng)采購與分店對采購問題產(chǎn)生爭議時，最終的決定權(quán)是營運(yùn)的區(qū)總，再決定不了時由總裁決定。
每個檔期總部的行銷會做主題，會給門店包括海報商品、陳列、堆頭等提建議，大潤發(fā)不允許店內(nèi)收陳列費(fèi)，防止店內(nèi)因權(quán)力大而舞弊。
而對于商品價格，也是集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對彈性，若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策，保證門店競爭優(yōu)勢。“均權(quán)制度”的獨(dú)到之處可見一斑。
魅力三：系統(tǒng)“數(shù)據(jù)化管理”，優(yōu)勝劣汰
大潤發(fā)擁有強(qiáng)大的系統(tǒng)后臺，系統(tǒng)后臺由大潤發(fā)自主開發(fā)，可謂“獨(dú)一無二”，通過系統(tǒng)的“數(shù)據(jù)化管理”使大潤發(fā)的陳列、會員以及員工管理都達(dá)到高效，也減少了因為個人情緒做出錯誤決策。
大潤發(fā)的陳列主要根據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、商品陳列等級由A到E，系統(tǒng)會定期出一份報表，像D和E等級的商品，會去檢查陳列面，通過縮小陳列面提高商品的陳列等級，等級的算法為陳列量除以經(jīng)銷量與可銷天數(shù)。如果再賣不好，可銷天數(shù)不斷增加，陳列面不斷減少，滯銷品鎖碼時間是180天，系統(tǒng)會自動改狀態(tài)將其淘汰，員工就可以拿著報表下架商品，這樣可以保證在有限的陳列面產(chǎn)生最大的效益。
對強(qiáng)制驅(qū)除的商品，在以顧客需求為中心的前提下，由采購進(jìn)行處理，采購若想將刪除狀態(tài)改為正常狀態(tài)，必須由店總簽字，店總不簽字則該商品不能再繼續(xù)上架售賣，大潤發(fā)對商品的管理很嚴(yán)格，并不依靠個人的意志。
驗收貨物時嚴(yán)格按照訂單數(shù)量收貨，必須每一箱都拆開看，如果串號，哪怕價格相同大潤發(fā)也會拒收，并做相應(yīng)處罰，供應(yīng)商在供貨時極少出現(xiàn)串號情況。
魅力四：監(jiān)督“雙劍合璧”，保障效率與質(zhì)量
有監(jiān)督才能時刻提高注意力，不敢懈怠。
作為上市公司，大潤發(fā)專門有一個內(nèi)審團(tuán)隊。內(nèi)審團(tuán)隊最重要的就是商業(yè)稽核，包括店內(nèi)的商品和價簽，每周三換擋一早直接進(jìn)店，不用與店里打招呼，看店內(nèi)換價簽的速度。
經(jīng)過內(nèi)審的觀察，發(fā)現(xiàn)這其中也存在問題：店內(nèi)的換簽時間往后延遲了，分析主要原因是以前的日結(jié)比較簡單，中午10點(diǎn)鐘下班以后11點(diǎn)前就可以日結(jié)了，日結(jié)之后就可以打標(biāo)簽，第二天早上換標(biāo)簽。然而，隨著系統(tǒng)內(nèi)的信息不斷增多，日結(jié)的時間也在不斷往后推，推到晚上三點(diǎn)后才日結(jié)，造成晚班不能留人，全都集中到早上，造成早上賣場內(nèi)換擋的量非常大。
大潤發(fā)正在嘗試改變，把日結(jié)的時間提前，或者把打貨架卡的事情單獨(dú)擇出來，保證能在8點(diǎn)開門前完成換簽工作。如果內(nèi)審的分?jǐn)?shù)打得很低，這要記入門店的績效考核，如果門店的績效總處在所有門店排名的后幾位，營運(yùn)區(qū)總會對這家店的主管進(jìn)行監(jiān)管，門店內(nèi)部會進(jìn)行整改，區(qū)里的營運(yùn)部也會到店里協(xié)助整改。
大潤發(fā)邀請第三方食品衛(wèi)生檢驗機(jī)構(gòu)SGS公司，大潤發(fā)總部有相應(yīng)的ＳＧＳ專員，會對大潤發(fā)做相應(yīng)的衛(wèi)生培訓(xùn)、講解與溝通，每家門店會有ＳＧＳ專員，每天的工作就是檢查、督促、改善。并且每個月SGS會不定時到門店查微生物，查員工的著裝和手的衛(wèi)生等，采樣后將樣品發(fā)往總部檢測，然后出一個報告，分?jǐn)?shù)的多少會在全國的大潤發(fā)排名，以此確保賣場內(nèi)加工食品的安全。
任何企業(yè)的成功都不是一蹴而就，只有完善好每一個細(xì)節(jié)，做好每一個服務(wù)，才能贏得顧客的認(rèn)可，這或是大潤發(fā)經(jīng)久不敗的秘密。
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